4년간 선정된 A급 기업 1600개 가운데 일본 기업은 7%인 104개, 다른 아시아 국가의 기업은 4%인 57개에 그쳤다.
이 잡지는 “국내총생산(GDP)으로 본 경제규모와 A급 기업 수가 비례하는 것이 정상인 것 같지만 선정결과를 보면 그렇지 않다”고 분석했다.
미국은 세계 GDP의 32%를 차지하지만 선정된 미국 기업 수는 53%를 차지했다.
마찬가지로 유럽은 세계 GDP의 4분의 1을 점하고 있지만 A급 기업은 32%나 됐다.
반면 아시아는 세계 GDP의 24%를 차지하면서도 리스트에 오른 기업은 11%에 지나지 않았다.
5월10일자 <파이낸셜타임스>는 세계 500대 기업을 발표했다.
아시아 기업은 일본 50개, 홍콩 8개, 한국 6개, 싱가포르 5개, 대만 2개, 인도 1개로 모두 72개가 선정됐다.
이는 전체의 14.4%로, <포브스>의 조사와 크게 다르지 않다.
이들 잡지의 선정기준을 그대로 받아들일 수는 없다고 하더라고, 아시아 기업들의 위상이 이 지역 경제력에 걸맞지 않다는 사실은 부정하기 어렵다.
아시아의 토양에서는 글로벌 기업이 자라나기 어려운 것인가? 주목할 만한 아시아 기업 3곳을 살펴보며 그 가능성을 진단해본다.
싱가포르 싱가포르항공-서비스 혁신… 30년간 흑자행진 싱가포르항공 www.singaporeair.com은 세계 일등 항공사로 알려져 있다.
운송규모나 매출규모가 세계 1위라서가 아니다.
<포브스>가 집계한 매출 순위(2001년 기준)를 보면 미국을 제외한 전세계 항공사 중 9위(57억2천만달러)다.
1위인 일본항공(JAL)의 37% 수준이다.
국제항공운송협회(IATA)에 따르면, 싱가포르항공은 2000년 기준 여객수송 규모가 세계 25위로 1위인 델타항공의 14%, 화물수송 규모는 세계 6위로 1위인 페덱스의 18.9%에 불과하다.
그러나 싱가포르항공의 진가는 2001년 기준 ‘종업원 1인당 이윤’이 무려 3만1500달러로 전세계 항공업계 평균인 3700달러의 8.5배에 달하는 것을 보면 알 수 있다.
싱가포르항공은 72년 말레이-싱가포르항공에서 분리된 이후 한번도 적자를 낸 적이 없다.
싱가포르항공은 세계적으로 대단한 평판을 얻고 있다.
<포천>은 올해 3월 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’ 항공사부문 1위로 싱가포르항공을 선정했다.
<포천>은 지난해에도 싱가포르항공을 ‘가장 존경받는 기업’ 항공부문 1위, 전체 아시아 기업 중 1위로 선정했다.
지난해 12월 영국의 <파이낸셜타임스>는 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’을 선정하면서, 싱가포르항공을 50위에 올렸다.
싱가포르항공은 어떻게 해서 세계 최고의 항공사로 우뚝 설 수 있었을까? 크게 3가지 성공비결이 있다.
싱가포르항공은 강력한 ‘브랜드 파워’를 갖고 있다.
항공 여행객들은 싱가포르항공에 대한 선호도가 아주 높다.
2000년 9월 세계적인 관광·여행 전문잡지 <비즈니스트래블러>는 전세계 여행객 대상 조사에서 여행객들이 가장 선호하는 항공사가 싱가포르항공으로 나타났다고 밝혔다.
싱가포르항공은 같은 조사에서 8년 연속 1등을 지켜왔다.
지난해 10월 <아시아위크> <포천아시아> <타임아시아> 등 홍콩에서 발행되는 3개 잡지가 공동으로 조사한 ‘세계 10대 브랜드’에서도 항공사로는 유일하게 싱가포르항공이 선정됐다.
고객의 브랜드에 대한 신뢰와 충성도가 높은 이유는 싱가포르항공이 서비스 마케팅에 심혈을 기울여왔기 때문이다.
최고로 젊고 아름다운 여성 중에서 선발한 여승무원들에게 전통의상에서 디자인을 따온 유니폼을 착용시켜 기내 서비스에 투입함으로써 고객들에게 강렬한 인상을 심어주었다.
광고도 여승무원을 주인공으로 설정하는 일관된 기조를 고수하여 싱가포르항공 하면 예쁘고 상냥한 미소를 머금은 ‘싱가포르 걸’을 떠올리게 만들었다.
싱가포르항공은 업계의 서비스 혁신을 주도해왔다.
70년대에 항공사 중 처음으로 이코노미클래스에 기내 음료와 헤드폰을 무료로 제공했다.
기내 전화 서비스도 처음으로 도입했다.
기내 오락 서비스와 인터넷 접속 서비스도 처음으로 도입했다.
2000년에는 국제 긴급의료단체와 제휴해 기내에서 승객에게 ‘원격의료 서비스’를 제공하기 시작했다.
서비스 혁신은 저가시장(low-end)이 아니라 고가시장(high-end)을 지향하기 때문에 가능하다.
싱가포르항공은 처음부터 글로벌 마케팅에 주력해왔다.
이륙한 자리에 다시 착륙해야 하는 도시국가 싱가포르에 국내선이 존재할 수 없기 때문이다.
서비스 차별화를 바탕으로 세계시장에서 입지를 마련한 다음에는 전략적 제휴와 공동마케팅을 글로벌 마케팅의 주력무기로 활용했다.
싱가포르항공은 차입금 최소화라는 보수적 재무경영 원칙을 고수한다.
2001년 부채비율이 6.8%에 불과하다.
아시아 외환위기 당시 유동자산이 11억달러가 넘어 경쟁사의 부러움을 샀다.
항공기의 감가상각 기간을 경쟁사에 비해 반으로 짧게 설정하고 ‘세일 & 리스백’(항공기를 리스회사에 매각하고 다시 임차하여 사용) 방식으로 고정자산을 조기에 유동화하는 기법을 활용하는 것만 보아도 보수적 재무경영 노선을 알 수 있다.
싱가포르항공은 국가가 지분의 54%를 갖고 있는 국영기업이다.
국가의 전폭적 지원 덕분에 자금조달 때 위험도를 낮게 평가받고 우수한 인재를 우선적으로 충원할 수 있었다.
경영진은 사실상 국가경영의 엘리트들이다.
최근 이사진 중 한명이 국방장관으로 기용될 정도로 정부와 경계가 희미하다.
앞으로도 싱가포르항공은 일류 항공사의 입지를 유지할 수 있을까? 물론 항공업계의 서비스 혁신 리더로서 게으름을 피우지 않는다면 가능할지 모른다.
그러나 글로벌 전략이 자꾸 장애물에 걸리고 있다.
싱가포르항공의 주당이익률(ROE)은 89년 25%에서 94년 10.6%, 98년 9.4%로 계속 하락해왔다.
싱가포르항공은 뉴질랜드항공 지분을 인수하면서 2억6700만싱가포르달러를 날렸다.
영국의 2위 항공사인 버진애틀랜틱 지분 49%도 인수했으나 실패한 투자로 평가받았다.
대만의 중화항공에 민완 조종사와 고급 정비인력을 지원하며 공을 들이고 지분 25% 인수를 추진했지만 무위에 그쳤다.
아시아 금융위기 이후 아태지역 항공사들의 요금인하, 가격경쟁이 지속되고 있다.
비즈니스클래스 요금을 내리거나 아예 이코노미클래스로 뜯어고치는 항공사도 있다.
이것은 고품질 고가격 전략을 고수해온 싱가포르항공에는 위협요인이 아닐 수 없다.
앞으로 싱가포르항공이 어떻게 글로벌 전략을 성공시키고 가격경쟁의 소용돌이에서 고품질 고가격 전략을 지키며 성공할지 귀추가 주목된다.
양우성/ 공공정책 및 경영전략 컨설턴트 yws627@dreamwiz.com 인도 인포시스-전세계 2천여 기업에 서비스 인포시스 www.infy.com는 세계 2천여 기업에 경영 컨설팅, SI(시스템통합), 응용프로그램 개발, 엔지니어링 서비스 등을 제공하는 글로벌 기업이다.
이들 서비스를 통해 인포시스는 고객들이 완벽한 테크놀로지를 이용함으로써 경영혁신을 하도록 해준다.
많은 기업들이 더 좋은 품질, 빠른 시장 적응, 효과적인 비용절감을 위해 인포시스를 이용한다.
인포시스는 인도 방갈로르에 본부를 두고 있으며 임직원 수는 1만명이 조금 넘는다.
2002년 3월 회기말 기준으로 5억4500만달러의 수익을 올렸고, 총자산 4억7120만달러, 유동성 2억1050만달러를 보유하고 있다.
인포시스는 1981년 7명의 소프트웨어 전문가들이 설립했다.
최고의 비즈니스 솔루션을 공급해 세계적으로 존경받는 기업이 되겠다는 이들의 비전은 테크놀로지와 최고급 인력들이 실현시켜주었다.
인포시스는 불과 20년 만에 세계 소프트웨어 서비스 시장에서 대표주자로 떠올랐다.
이 회사는 혁신적인 경영정책과 HR(인적자원관리), 비즈니스 모델을 통해 소프트웨어 산업의 흐름을 주도할 수 있었다.
인포시스는 나스닥에 상장된 최초의 인도 회사다.
인도 산업의 이름은 나스닥 상장으로 비로소 세계무대에 알려지게 됐다.
인포시스는 성공적인 경영실적, 경영 스타일, 그리고 투명한 회계 등으로 최근 수년 동안 인도와 세계에서 주목받는 기업이 됐다.
나라야나 N. R. 머시 회장은 <타임>과
<포브스>는 새천년을 이끌어갈 20개 기업 가운데 인포시스를 포함시켰다.
<파이스턴이코노믹리뷰>는 3년 연속 아시아 최고 기업 중 하나이자 인도의 최고기업으로 인포시스를 선정했다.
<아시아머니>는 91년부터 2001년까지 10년 동안 인도에서 가장 경영을 잘 한 회사로 뽑았다.
세계경제포럼(WEF)과 <월드링크>는 인도에서 가장 주목할 만한 급성장 기업으로 인포시스를 선정했다.
이 회사 부회장이자 아시아태평양 지역 책임자인 V. G. 디쉬지스(Dheeshjith)는 “우리는 비즈니스 모델의 강점을 이용하고, 서비스와 중요한 프로젝트를 새로운 지역으로 넓히고, 고객들에게 고부가가치의 솔루션을 제공하고 투자위험을 줄이면서 끊임없이 사업을 확장해왔다”고 말했다.
인포시스는 PSPD 모델, 즉 예측가능성(Predictability), 지속성(Sustainability), 수익성(Profitability), 위험감소(De-risking)라는 비즈니스 플랜을 기반으로 사업을 진행한다.
수집한 데이터에 기반한 훌륭한 판매예측 시스템이 예측 가능성을 확보해준다.
고객을 파트너로 대우함으로써 오랜 기간 관계가 유지되고, 이로써 지속성은 성취된다.
고부가가치 서비스와 생산성 향상으로 수익을 내며, 이로써 주주들에게 최고의 수익률을 제공한다.
그리고 인포시스는 모든 측면에서 위험을 인식하고, 측정하고, 완화하는 훌륭한 위험감소 시스템을 갖추고 있다.
인포시스는 하나의 비즈니스 모델을 지속적으로 적용해왔는데, 이것은 회사가 수년 동안 꾸준히 성장하는 데 원동력이 됐다.
디쉬지스 부회장은 “격동의 시기에도 회사가 성장할 수 있었던 것은 △고객에게 고부가가치 솔루션을 제공할 수 있었고 △닷컴과 벤처 기반 비즈니스로부터 철수했으며 △서비스와 주요 프로젝트를 새로운 지역으로 확장했고 △뒤떨어지는 기술을 잘라내는 일과 기술의 다양한 활동무대를 조사하는 일을 병행했기 때문이다”고 밝히고 있다.
인포시스의 전략은 세계경제 무대에서 강력한 브랜드 파워를 무기로 처음부터 끝까지 책임지는 완전한 솔루션 공급자가 되는 것이다.
인포시스는 최근 비즈니스 프로세스 관리, IT 아웃소싱, SI와 같은 몇가지 새로운 사업을 시작했다.
고객에게 완전한 서비스를 제공하기 위해서다.
지난해는 인포시스와 인도 소프트웨어 산업 모두에 어려운 한해였다.
그러나 판매 상승 사이클은 더 길어지고 물가억제는 계속되고 있다.
디쉬지스 부회장은 “우리는 역외모델에서 이익이 증가되었음에도 불구하고 다음 1년은 모험이 지속될 것으로 전망한다.
그러나 우리는 이러한 부침이 어떤 비즈니스 사이클의 한부분이라고 평가한다.
그 산업은 너무 높이, 그리고 너무 빨리 부풀어올랐다.
저성장기에는 뭔가를 해야 한다.
고객에게 부가가치를 안겨주고, 비용을 조절하고, 비즈니스 관리를 잘하는 데 초점을 맞춤으로써 펀더멘털로 회귀하는 것이 그것이다”라고 말했다.
방갈로르= 김영오/ 삼성물산 뉴델리지점장 edmond@samsungcorp.com 대만 TSMC-위탁생산 도입 ‘가상공장’ 실현 대만의 대표기업 TSMC는 자체 브랜드 제품이 없고, 전적으로 주문자의 상품을 대신 생산한다.
대만에서는 대만을 대표하는 브랜드를 찾아보기 힘들다.
그러나 그들은 따이꽁(代工)이라는 OEM 혹은 ODM 분야에서 세계 최고를 자랑하고 있다.
TSMC는 1987년에 설립됐으며 97년 미국 뉴욕증권거래소(NYSE)에 상장됐다.
6인치 생산라인(제2공장)과 8인치 생산라인(제3, 5, 6, 7, 8공장), 12인치 생산라인(제12공장)을 갖추고 있다.
연간 생산량은 8인치 웨이퍼 400만장이고, 매출액은 1258억8800만대만달러(35억9700만달러)다.
TSMC는 가상공장(Virtual FAB)이라는 말로 대표되는 서비스 지상과제를 실현하기 위해 지금의 파운드리(위탁생산) 비즈니스 모델을 만들어냈다.
주요 생산제품은 크게 컴퓨터 관련 반도체, 소비성 반도체와 통신용 반도체다.
TSMC의 경쟁력은 어디에서 오는가? TSMC의 경쟁력은 대만이 갖고 있는 경쟁력과 동일하다.
우선 제대로 교육받은 인재들이 대만에는 풍부하다.
특히 신주과학공업단지에서는 집적효과를 제대로 보고 있다.
산학체계가 잘 연결돼서 풍부한 인력공급이 가능하다.
둘째, 이러한 유능한 인력에서 나오는 세계적인 기술력을 갖추고 있다.
각각의 고객에게 만족스러운 기술지원을 하지 않고는 파운드리 비즈니스 모델을 유지해나갈 수 없다.
세번째로는 TSMC의 서비스 능력이다.
TSMC가 파운드리라는 비즈니스 모델을 만들어내기 전에는 파운드리라는 비즈니스 모델 자체가 없었다.
이 회사는 파운드리라는 비즈니스 모델을 통해서 가상공장이라는 개념을 도입했다.
고객으로 하여금 TSMC를 자신들의 공장이라고 생각하고 느끼게 만든 것이다.
다음은 TSMC 저우쯔홍(周志宏) 홍보부장과의 일문일답이다.
-TSMC의 글로벌 전략은? =대만은 TSMC의 생산·R&D·마케팅 헤드쿼터다.
우리는 전세계로 마케팅 영역을 넓히고 있다.
유럽, 미국, 중국 그리고 일본 등이 주요 대상이며, 이중에서 미국이 현재 가장 큰 시장이다.
각국의 마케팅사업부는 각 지역 전투사령부와 같다.
그러나 각 지역 사령관은 참모본부의 명령을 따라야 한다.
생산기지인 대만 안에는 전세계에 나가 있는 마케팅 인원보다 더 많은 마케팅 인원이 있다.
이들은 대만에서 전세계의 변화를 읽으며, 각 지역의 사령관에게 전투명령과 함께 각종 정보를 제공하고 있다.
-TSMC는 인터넷을 통한 고객 서비스를 잘하고 있다고 들었다.
=2000년 6월께 처음 시작했을 당시에는 30% 정도의 고객이 인터넷을 통해 주문을 내고 생산과정을 확인했으나, 지금은 거의 모든 고객이 이를 사용하고 있다.
그러나 인터넷을 통해 주문을 한다는 것 자체는 그리 중요한 게 아니다.
더욱 중요한 것은 인터넷을 통해 고객이 자신의 제품이 지금 어느 생산공정에 있고, 예상기간 안에 출고가 가능한지 확인할 수 있다는 것이다.
또한 TSMC와 고객이 인터넷을 통해 서로 출고시기를 조절할 수 있도록 함으로써 고객으로 하여금 가상공장 개념을 받아들일 수 있도록 했다는 면에서 더 큰 의미가 있다고 할 수 있다.
더욱 중요한 것은 TSMC와 고객간의 사이에만 인터넷이 사용되고 있는 것이 아니라는 점이다.
인터넷을 이용함으로써 공급상이나 아웃소싱을 담당하고 있는 외주업체들과 모든 거래와 움직임을 원활하게 할 수 있다.
-5년 뒤 TSMC의 모습은 어떻게 변해 있을까? =상당히 어려운 질문이다.
아마도 지금 모습과 크게 다르지 않을 것이다.
다만 회사 규모 면에서 생각해본다면, 현재 매출액 1200억대만달러(4조8천억원) 규모의 기업이 5년 뒤에는 매출액 5천억대만달러(20조원)의 회사가 될 것으로 보고 있다.
현재 800만장의 생산능력에서 12인치 생산라인이 추가로 생산에 들어가면서 생산량이 지금의 두배로 증가할 것으로 예상하고 있다.
그렇게 된다면 이것이 불가능한 이야기는 아니다.
-앞으로도 계속 생산라인을 추가하려면 많은 자금이 필요할 텐데, 자금은 어떻게 충족할 것인가? =잘 알다시피 TSMC는 지금까지 현금증자를 하거나 현금배당을 한 경우가 적다.
잉여금을 자본금으로 전환한 경우가 대부분이다.
2000년 TSMC는 600억대만달러(2400억원)의 흑자를 냈다.
이중 대부분을 자본금으로 전환해서 재투자했다.
지난해엔 반도체 불황으로 100억대만달러(4천억원)의 흑자를 냈지만, 이중 대부분도 역시 자본금으로 전환해 재투자할 것이다.
-어떠한 이유로 대만의 하이테크 산업이 발전했다고 생각하는가? =첫째, 정부가 기업에 너무 많은 제한을 하지 않아 기업들이 자유롭게 의사결정을 할 수 있었다.
둘째, 집적효과다.
관련 업종이 함께 있음으로써 가져오는 효과는 크다.
이러한 이유가 대만의 하이테크 산업이 발전하는 데 큰 몫을 했다고 생각한다.
타이베이=김정환 통신원 dot21_taiwan@yahoo.com.tw
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