이런 푸념이나 하소연을 뚝 그치게 해줄 책이 새로 나왔다.
반갑다! <마케팅은 짧고 서비스는 길다>라는 제목에서 매출이 부진한 이유를 찾을 수 있어서다.
재간(Savvy)에 의존하는 마케팅만 가지고는 시장에서 1등이 될 수 없다.
1등이 되려면 서비스의 품격으로 고객을 떠나지 못하게 붙잡고 유혹해야 하기 때문이다.
이 책은 고객을 떠날 수 없게 만드는 진정한 힘에 대해 일본 최고의 백화점 이세탄의 성공 경영의 시크릿, 즉 고객을 끌어당기는 힘의 법칙이 무엇인지 낱낱이 보여주고 있다.
왜 고객이 다시 가고 싶은 곳으로 이세탄 백화점을 꼽았는지 그 비밀을 알려준다.
장사가 안돼서 죽겠다는 사람들, 꼭 한번 읽어 보길 바란다.
매장은 판매기술을 경쟁하는 곳이 아니다 곳(Place)은 장사에서는 ‘입지’다.
아무 곳에나 세우면 곤란하다(立地). 그래서다.
깐깐하게 입지를 결정할 필요가 있다.
다만 이건 명심하고 장사해야 한다.
입지만 좋다고 가격이 싸다고 홍보만 잘한다고 장사가 잘되는 것은 아니다.
자본력이 우수한 창업자만이 ‘돈’을 잘 벌 것이다.
하지만 세상사가 어디 그렇던가. 실제로 ‘의외’의 상황이 현장에서 속출한다.
계속되는 경기 침체에도 아랑곳하지 않고 입지가 좋지 않음에도 장사가 잘되는 집이 있다.
이들의 공통점은 입지나 기술로만 경쟁하려 들지 않는다는 것이다.
오래 버티거나 망하고 싶지 않다면 잘못된 창업의 인식, 제한된 사고의 관념을 확 뜯어 고치고 바꿔야 한다.
‘매장은 판매기술을 경쟁하는 곳이 아니다’라는 정의를 내린 덕분에 이세탄 백화점은 ‘일본 최고’가 됐다.
그들은 매장을 ‘오카이바’라 정의 내린다.
오카이바는 흔히 말하는 ‘매장’과는 사뭇 다르게 표현된 용어다.
‘왜 장사가 안 될까?’에 대한 이유를 열심히 자문자답하던 중, 백화점을 둘러보며 무언가를 포착하게 된다.
판매 직원부터 매니저까지 모두가 ‘얼마나 팔렸나’에만 관심을 두고 매출에 대한 이야기를 나누고 있었던 것이다.
말 그대로 매장이 100% 매장이었던 것(26쪽)이 장사가 부진한 이유였다.
가장 중요한 ‘고객의 입장에 선다’는 식의 태도, 즉 팔려고만 하는 재간, ‘마케팅’은 있으나 팔리게끔 하는 고품격, ‘서비스’가 빠졌던 셈이다.
‘계산 후에 비로소 서비스의 기회가 생겨난다’는 고객 창출의 기회를 놓쳤던 것. 그래서다.
이세탄 백화점은 ‘상품을 구매하고 돌아가는 고객과 개인적인 대화를 나누며 자연스레 에스컬레이터까지 안내하고 인사를 한다(35쪽).’와 같이 마케팅에 국한하지 않고 서비스 향상에 초점을 맞춰 매장의 품격을 한층 높였다.
품격은 ‘배려’가 만든다.
2장, ‘상황에 맞는 세심한 배려가 고객의 마음을 사로잡는다’는 이를 구체적으로 파헤치고 살펴보게끔 한다.
특히 ‘고객이 기다리는 시간을 줄이자(88쪽)’라는 구절과 만나면 일본인 특유의 세심한 배려에 놀라기 십상이다.
이를 국내 소규모 의류판매점은 반드시 벤치마킹 해볼 필요가 있다.
매출 부진을 극복할 수 있는 참신한 아이디어가 마구 샘솟기 때문이다.
또 “고객은 ‘무엇을 살지, 어느 정도 가격대의 물건을 살지’를 정하는 데 오랜 시간이 걸려도 살 것을 일단 결정하고 나면 기다리는 것을 싫어한다”는 조언은 소규모 음식장사에도 적용할 수 있다.
메모하고 실행에 옮길만하다.
고객은 낮은 수준의 서비스에 돈을 쓰지 않는다 이세탄 백화점은 고객에게 고품격 서비스를 제공하는 데 소홀한 법이 없다.
고객 불만의 시작은 전화 응대에 있다면서 대충대충 답하지 말고 정확히 알아보고 확인한 후 고객에게 다시 전화를 거는 것을 서비스의 원칙으로 삼는다(145쪽). 몇 안 되는 직원 갖고도 불만 전화가 걸려오면 허둥대는 사업장이 부지기수로 많다.
이럴 때 책에서 말하는 ‘호출서버’ 시스템은 참고할만하다.
전화응대가 서비스의 품격을 좌우하기 때문이다.
‘서비스의 좋고 나쁨은 아침조회를 보면 알 수 있다(159쪽)’에서 말하는 ‘교차조회’도 배울만하다.
이렇게 하면 고객에게 높은 수준의 서비스를 제공할 수 있다.
서비스의 소홀함이 없도록 완전 ‘사각지대 없는, 매우 독특한 서비스’가 현실화되는 것이다.
이세탄 백화점은 남성 고객도 배려할 줄 안다.
예컨대 ‘남성관 1층 안쪽의 계단 바로 앞 공간에 흡연용품 코너를 마련했다.
여기서는 100종류 2천개비의 시가를 진열하고 있다(248쪽)’에서 알 수 있듯 쇼핑에서 ‘남성의 존재감’을 무시하지 않는다.
이러한 남성을 위해주는 서비스가 제공된다면 쇼핑을 싫어하던 남성 고객도 그런 ‘사업장’을 ‘그리워’하게 될 것이다.
자연 단골고객이 될 확률은 매우 높아질 것이다.
이 책은 최고의 서비스를 구현하는 이세탄만의 ‘서비스 정신’을 시종일관 파헤친다.
‘추천사’에서 이정희 중앙대학교 산업경제학과 교수가 지적했듯 ‘고객 서비스 경쟁력을 높일 수 있는 훌륭한 지침서’가 될 것을 의심치 않는다.
다만 백화점 일변도의 과도한 사례 분석이 부담스럽다.
껄끄럽기까지 하다.
그럼에도 백화점 업계 종사자만 읽을 책으로만 보이지는 않는다.
업종 불문하고 ‘종업원 교육’의 교재로도 손색없기 때문이다.
소자본 창업자의 경쟁력을 키울 수 있기 때문에 필독서로 안성맞춤이다.
백화점에 대한 흥미를 더하고자 한다면, 너무 ‘일본적’인 게 싫다면 국내 소설가 서유미가 쓴 <판타스틱 개미지옥>(문학수첩)을 먼저 읽은 후 이 책 <마케팅은 짧고 서비스는 길다>를 읽는다면 ‘더욱’ 재미가 쏠쏠할 것이다.
마음(心)이 없으면(亡) 바쁘다(忙). 핑계다.
반면에 마음이 생기면 책읽기는 바쁘지 않기 때문이다.
심상훈 작은가게 연구소장 ylmfa97@naver.com
글이 나의 아픔을 치유했기 때문이다.
또 있다.
‘빈폴’의 광고 카피 “그녀의 자전거가 내 가슴 속으로 들어왔다”는 그 당시 장안의 화제였다.
덕분에 10여년 전 엄청난 구매 효과를 누린 적이 있다.
이렇듯 최면에 걸린 듯 사람을 푹 빠져들게 하는 글은 대중에게 바로바로 꽂히기 마련이다.
이른바 ‘꽂히는 글쓰기’. 저자 조 비테일은 세계적인 마케팅 전문가이자 카피라이터, 작가, 소설가, 저널리스트다.
그는 정보 과잉 시대에 나만의 강점을 부각시키는 차별화된 글쓰기, 즉 ‘최면 거는 글쓰기’를 강조한다.
저자는 최면에 대해 ‘누군가의 관심을 끄는 것’이라고 말한다.
맞는 얘기다.
이 책은 세계적인 작가나 대문호인 셰익스피어, 헤밍웨이, 애거서 크리스티, 마크 트웨인 등도 ‘최면거는 글쓰기’ 덕택에 대중의 사랑을 받았다고 주장한다.
이 책을 읽으면 소점포 창업자는 물론 온라인 쇼핑몰 창업자들이 이메일 마케팅, 광고 전단지 등이 스팸이나 휴지통에 버려지는 낭비를 간단하게 처리해 막을 수 있다.
단 ‘꽂히는 글쓰기’ 공식을 숙지해야만 한다.
공식은 이렇다.
관심을 끌라→독자들을 끌어당겨라→욕구와 감정을 불러일으켜라→그림을 그려라→이유와 논리를 제공하라→대화하라→거부 의사를 무마시켜라→주문 취소의 위험을 각오하고 보증하라→실행→추신(고통/기쁨/선물)
자녀는 부모의 행동을 따라 하기 마련이다.
이는 습관으로 굳어진다.
다들 잘 아는 상식이다.
부모는 자녀의 습관을 책임져야 할 역할 모델인 셈이다.
이 책은 자녀들의 나쁜 습관을 바꾸려는 국내 대표 CEO 37인의 고민과 성공적인 자녀교육에 대해 이야기한다.
독자로 하여금 자녀교육의 성공 모델을 발견하게 함으로써 자연스레 부모로서의 역할을 연구하게 한다.
이 책에서는 성공한 CEO의 인생철학과 자녀교육 노하우에 대해 자세히 들여다볼 수 있다.
비슷한 책 《명문가의 자녀교육》이 40대 아빠가 썼다면 이 책은 30대 엄마가 썼다는 것이 차이점이다.
아이와 함께 읽으면 성공적인 부모 역할이 무엇인지 진정 깨달을 수 있다.
대한민국 남자 헤어디자이너 1호로 유명한 박준 박준미장타운 대표는 “공부를 못하는 사람은 성공할 수 있어도 성실하지 못한 사람은 성공할 수 없다”라고 말한다.
김성오 메가스터디 엠베스트 대표는 “스스로 생각하고 결정하게 하는 것”이 부모의 역할이라고 말한다.
그런가 하면 김재철 동원그룹 회장은 스웨덴의 명문가 ‘발렌베리家’의 자녀교육과 마찬가지로 자녀들을 어려서부터 혹독하게 키울 것을 신신당부한다.
그는 장남이든, 차남이든 가리지 않고 참치 배를 타게 한다.
‘물고기’를 잡아 자녀에게 주는 것이 아니라 ‘물고기 잡는 법’을 직접 가르치는 것이다.
생태 파괴로 ‘먹고살기’가 팍팍해져서다.
이런 ‘대형사고’는 복구에만 장장 20년의 세월이 필요하다 한다.
원인 규명은 다각도에서 이뤄져야 하겠지만 한 가지 놓치지 말아야 할 사실이 있다.
그것은 사고 친 선박이 ‘단일선체’였다는 것. 기름 탱크 외벽이 한 겹인 단일선체 유조선의 경우 미국이나 유럽연합(EU)에서는 항해할 수 없도록 규정하고 있단다.
단일선체가 아닌 ‘이중선체’를 사용했더라면 어땠을까? 저자는 이처럼 기업이 미래를 내다보고 좀 더 나은 결정을 내릴 것을 주장한다.
예컨대 도요타나 휴렛 팩커드처럼 사회적 책임과 가치를 인지한 기업들은 사회적 책임이 반영된 ‘더 나은 제품’으로 사회적 압박을 넘어 최고의 자리에 올랐다.
이를 두고서 저자는 “기업은 이타심이 강한 착한 기업이 될 필요는 없다.
착한 기업이 되려면 착해지는 것이 아니라 그렇게 해야만 이득이 되기 때문에 착한 제품을 만들어야 한다”고 풀이한다.
자원고갈, 환경오염과 같은 사회적 문제, 더불어 더 많은 정보와 지식으로 무장한 소비자들로부터 증가하는 사회적 압박은 분명 오늘날 기업에 큰 위협이 될 것이다.
기업의 경제적 활동이 지속적인 성장을 도모하려면 앞으로 ‘환경오염’에 대한 적극적인 안전장치를 갖출 필요가 있다.
사회적 봉사 차원 때문이 아니다.
기업의 ‘이익’을 지속적으로 창출하려면 ‘그렇게 할 수밖에’ 없는 시대이기 때문이다.
즉 ‘수익성 높은 제품과 사회적 비전이라는 두 영역을 하나로 융합’해 “훌륭한 제품은 핵심적 사회가치를 구현한다”라는 것을 기업 모델로 삼지 않으면 ‘세계주식회사’는 한마디로 ‘어불성설(語不成說)’이라는 얘기다.
